一年营收400多亿美元，利润率市值437亿美元，拥有179家连锁医院、123家独立手术中心、46687个床位。研究美国医疗产业，乃至研究世界医疗产业，HCA（美国医院公司/Hospital Corporation of America）

　　研究美国医疗产业，乃至研究世界医疗产业，HCA（美国医院公司/Hospital Corporation of America）都是一个必需关注和研究的对象。

　　根据公司2018年报，HCA 2018财年总营收466.77亿美元、净利润37.87亿美元，（折合人民币261.86亿元）公司拥有179家连锁医院、123家独立手术中心和总计46,687床位。根据HCA 2019年4月15日股价推算，其市值约437亿美元，市盈率近12。这样的财务数字、经营数据和市值，在美国和世界医院集团公司中，无出其右，系全球最大营利性医院运营商。

　　与美国其他医院上市公司比（下表与HCA同口径数据，金额单位为“亿美元”），HCA显得一枝独秀：

　　与美国健康险五大巨头2018年绝大部分飘红（联合健康119.86亿、CVS健康-5.97亿、信诺26.37亿、安森37.5亿、哈门那16.83亿）相比，美国上市连锁医院的头部公司，则半数亏损，只有HCA能在营收、利润和市值等指标上与五大健康险公司相提并论。而健康险巨头中2018年亏损的CVS健康，其2018年大合并的前身，CVS与安泰，都是盈利的；一定程度上，CVS健康2018年的亏损，应属大合并后遗症，不是正常和持续现象。健康险巨头整体盈利、医院巨头半数亏损，这不是偶然现象，而是反映了在美国医保支付体系下，支付方一定程度上凌驾于医疗服务方的产业现实。

　　在上述健康险与医疗集团整体比较的背景下，探究HCA为何能做得如此优秀，有其产业意义。

　　HCA于1968年在美国田纳西州纳什维尔成立。HCA前身——公园景观医院（Park View Hospital），则于1961年在纳什维尔建立。时至今日，纳什维尔依然是HCA总部所在地。纳什维尔因HCA而成为美国医疗服务产业圣地，有数百家医疗服务企业，其中包括HCA在内数十家企业总部，年产值数百亿美元，有中国媒体将其比之为中国“莆田”。

　　应该说，HCA在诞生之初，就有连锁做大的战略考量和资本运作的前瞻安排。1969年，在其真正诞生第二年，HCA已拥有11家医院并在纽交所IPO，从此开始了一路狂飙的并购发展之路。

　　1970和1980年代，HCA大量收购和接管医院，成为医院连锁业内巨无霸，其高峰时拥有255家医院、管理208家医院。

　　高速发展之后，留有很多内外隐忧，HCA股价下滑；同时，也存在美国1980年代杠杆收购流行的时代背景。1988年，HCA迎来了其第一次退市，管理层携外部资本以51亿美元价格对公司进行私有化收购。

　　应该说HCA的业务基础还比较踏实，1988年的私有化更多是资本层面的一次重组运作。1992年，退市仅4年后，HCA第二次IPO并上市。

　　第二次上市挂牌十五年期间（1992-2006），HCA虽有发展，但亦有困扰（本文第三部分“欺诈与自救”有所介绍）。2006年，知名PE KKR与贝恩资本联合HCA创始人Frist家族以336亿美元总价（股权+债权）将公司收购退市。这在美国资本市场历史上至今也是最大杠杆收购交易之一。

　　与第一次退市间隔时间类似，2010年，HCA宣布第三次IPO，并于2011年成功再次上市并募集近40亿美元，当时公司估值约为155亿美元。

　　第三次上市后，成熟期的HCA发展平稳，至今市值430多亿美元，是2011年刚上市时近3倍。期间，亦不断有小规模并购，如：2017年，HCA从同业Tenet处收购3家医院；2018年，以15亿美元收购总部在北卡的Mission Health System。总体感觉，已达“也无风雨也无晴”的境界，虽无波澜壮阔，有感静水流深。

　　纵观HCA发展历史，从最初成立、三次IPO、两次退市、到目前430多亿美元市值，期间波澜起伏，资本运作在其中扮演了非常重要的角色和作用。HCA发展历史本身堪称一部经典资本运作教科书，部分桥段已被哈佛商学院等知名商学院作为经典案例收录。HCA的资本运作史启示后来者，充满活力的连锁营利性医院发展壮大，需研究和运用好资本运作手段。

　　世有非常之人，然后有非常之事功。HCA总体成功的发展历史背后，是其创始人带给公司的成功基因和多年的精心付出和引领陪伴。

　　这样的创始人组合，既有效整合医疗管理和企业运营资源，也有老中青组合；保障了创始人能带给HCA快速发展需要的复合基因，也保证了HCA未来成长过程中的新老传承和平稳过渡。

　　可以这样想，如果没有Frist父子这样的医疗人，不会有今天的HCA；但如果没有Jack C. Massey这样的企业家和投资家，同样不会有今天的HCA。HCA作为营利性连锁医疗集团翘楚，其最初创立时的医疗基因和商业基因，应该都不可或缺！

　　老Frist医生出生于1910年，在著名的范德比尔特大学取得医学学位。Frist早年职业生涯是纳什维尔地区行医的心脏病学医生。1961年，时年51岁的老Frist正处内科医生黄金年纪，带领一支医生团队创建了公园景观医院。在经营该医院的过程中，老Frist和团队意识到医疗产业要发展，需向资本靠拢，从而为HCA在1968年诞生奠定了基础。老Frist被认为是美国“现代营利性医院之父”（the father of the modern for-profit hospitalsystem），于1998年去世。

　　Jack C. Massey出生于1905年，毕业于佛罗里达大学医药专业。Jack C.Massey应属商业上的早慧和天才人物。早年就在其叔叔药店帮忙，19岁取得药剂师资格，25岁即买下其第一家药店，并将其建成连锁。后续将其卖出时，收割其第一桶金——100万美元。

　　1964年，Jack C. Massey从肯德基创始人 Harland Sanders处以200万美元的价格收购了肯德基，之后推动肯德基大举扩张至3500家店、年营收7亿美元。入股肯德基7年后，Jack C. Massey以2.39亿美元的价格将肯德基卖掉，获利百倍。

　　后来，Jack C. Massey还投资和运营过另一家连锁快餐企业Wendys Restaurant并上市。应该说，即便没有联合创立HCA，Jack C. Massey也是一位成功的企业家，而正是他这样丰富的连续创业经验，为新生的HCA注入了强大的商业大脑和心脏。Jack C. Massey亲历HCA发展初期最重要的10年，1978年时才退出HCA活跃管理。Jack C. Massey于1990年去世。

　　小Frist出生于1938年，不仅子承父业，也是父亲校友，在范德比尔特大学取得本科学历，后在圣路易斯的华盛顿大学取得医学学位。在随父亲老Frist和Jack C. Massey联合创立HCA 10年后，1977年，小Frist才成为HCA总裁。再10年，到1987年，小Frist才最终成为HCA董事会主席、总裁和CEO，大权独揽，真正和完全意义上接班。从小Frist在HCA职位变迁，可以理解HCA最初创始人间的顺利交接和平稳权利过渡。

　　在老Frist和Jack C. Massey逐渐老去之后，小Frist真正担当了HCA的核心支柱。在HCA与哥伦比亚合并后，小Frist仅任董事会主席、不再担任行政管理职务。

　　但在时任CEO Rick Scott辞任后（后成为佛罗里达州长），小Frist于1997年重新成为HCA董事会主席兼CEO。而2006年HCA的世纪并购交易中，小Frist是其中核心人物。2009年，已71岁的小Frist辞任HCA董事会，Billy Frist成为HCA董事，Frist家族在HCA完成新的交接。

　　时至今日，Frist家族依然持有HCA约20%股权，并在董事会中有两个家族成员，HCA依然有着强烈的Frist家族痕迹。小Frist目前在世，身价100多亿美元，被称为田纳西州最有钱的人。

　　Frist家族的成功不只体现在HCA这家公司上。老Frist教子有道，三个儿子均从医，除了继承其HCA衣钵的Thomas F. Frist Jr.外，其另一个儿子Bill Frist在美国也是知名人物。Bill Frist在1995-2007期间为美国参议员，其中2003-2007为参议院多数派领袖。政商两界都至巅峰，Frist家族也堪称美国梦的杰出代表了。

　　医疗行业存在天然的信息不对称，在利益机制驱使下，若无适当监管，有可能发生背德行为。中国医疗产业存在的问题，美国医疗产业也存在。

　　1993年，前雇员举报公司不当利用Medicare报销程序、涉案金额巨大。

　　在联邦政府调查过程中，HCA与哥伦比亚公司合并，新公司在Rick Scott带领下继续扩张。1997年3月，FBI、国内税收署（The Internal Revenue Service）和卫生和公共服务部（The Department of Health and Human Services）共同对HCA在El Paso的医院进行了搜查，并调查了数十位可能与HCA牵连的医生。调查发现越来越多证据表明HCA有内外两本账，一本给政府看，一本内部看并记录真实成本。正是在这样的背景下，HCA董事会逼迫Rick Scott辞任，小Frist归任CEO。

　　1999年，HCA承认有向Medicare以欺诈方式出账单，以及存在夸大病情、以医院权益作为回扣馈赠转诊医生、给医生不必归还的贷款等情形。HCA声誉陷于低谷。

　　小Frist此时扮演了公司解救者角色。在其归任CEO的1997年，小Frist劝邀其长期好友、曾经下属/学徒和同事Jack O. Bovender Jr.重返公司任总裁和COO，协助其应对公司难关。

　　Jack O. Bovender Jr. 1945年出生，1975年以医院管理助理身份加入HCA，1985年时开始任高级管理职务，1994年HCA和哥伦比亚合并时以高级副总裁兼COO身份退休。小Frist充分了解和认可Jack O. Bovender Jr.的管理能力，二人合力，对HCA发起了被《财富》杂志认为堪称经典的公司自救（corporate rescue）行动。

　　❶积极与政府协商沟通解决欺诈指控，这是HCA继续生存和发展必须面对的头等外部问题。

　　❷资产和业务大调整：HCA对公司资产和业务进行了大手笔的战略调整。在1999年，HCA卖出约350家营利性稍差医院；而在2002年，HCA则以11.25亿美元的价格购入堪萨斯城拥有13家医院的Health Midwest，并增资4.5亿美元对其进行改造。这一系列举动的背后战略考量是：抛弃表面光鲜的全美市场占有率指标，转向聚焦和开发市场占有率高、成长性高的区域市场；

　　❸支付方变革：在政府医保遭遇麻烦和挑战的同时，从商业角度，HCA对其与健康险公司间不平等的合作关系进行了重新审视和大幅调整，与健康险公司重新谈判、对部分不公平合同予以撤销等。其中经典案例是1998年HCA与哈门那就HCA佛罗里达56家医院医险合作的重新谈判；

　　❹运营能力建设：Jack O. Bovender Jr.被认为在运营管理方面能力强，但其管理风格不是事必躬亲，而是放手让具体负责人做。Jack O. Bovender Jr.会对下属提出明确预期、严格要求、结果导向进行评价，并强调个人责任。在重视结果的同时，Jack O. Bovender Jr.非常重视建设善于学习、创新及团队合作的企业文化。Jack O. Bovender Jr.以篮球解读期待的团队合作：“我不会只看谁进了更多球，我总是会看谁做了更多助攻”；

　　❺公司更名：在以“哥伦比亚/HCA”之名遇到欺诈指控和声名受损之后，公司在解决政府诉讼的同时，将公司名称改回“HCA”。

　　经过近十年调查、沟通和谈判协商，HCA最终在2002年以前后合计约20亿美元的代价与美国政府和解了掉了这起欺诈指控。这被认为美国医疗产业史上耗时最长、也最昂贵的欺诈调查。

　　风雨洗礼后，HCA业务、声名和股价都得以恢复。在调查期间，HCA股权曾掉到18美元/股，调查结束后，HCA股权翻倍、升高到35-40美元。值得特别一提的是，HCA在2003年迎来了股神巴菲特的投资，代表了资本市场和投资人对HCA价值和发展前景的肯定。

　　Jack O. Bovender Jr.在HCA公司自救过程中表现杰出，2001年被任命为公司CEO，2002年更被任命为公司董事会主席。

　　可以想象，HCA经过创始人时代的跑马圈地和粗放式增长后，经过十年政府调查和指控的洗礼，在Jack的带领下，HCA开始进入规范化和精细化经营的时代。

　　在公司年报中，HCA略谦虚地将自己定义为美国健康服务产业领袖公司“之一”。截止2018年12月31日，HCA主要和核心资产为：179家医院，其中175家为急性期综合医院、3家精神病院、1家康复医院；以及123家独立手术中心。

　　在地理分布上，这些医疗机构位于美国20个州和英国。在美国，佛罗里达和德克萨斯这两个州是HCA核心服务市场，分别拥有45家医院和12,057张床位及47家医院和13,252张床位，合计占HCA总医院数量和床位数均超过一半；剩下18个州和英国合计占HCA业务版图另一半。

　　HCA主要目标是以最有效控制成本的方式提供综合的、有品质的医疗服务。HCA旗下急性期综合医院通常可以提供全面的医疗服务，专科方向包括：内科、普外、心脏病科、肿瘤科、神经外科、骨科、产科以及检验和急诊等。HCA旗下医疗机构通常也可以提供门诊和辅助医疗服务。HCA精神病院可以通过住院、半住院（partial hospitalization）和门诊等方式提供全面的精神卫生医疗服务。

　　作为一家商业机构，在为服务社区提供有品质且成本可控的医疗服务基础上，HCA追求其业务成长性并致力为股东创造长期价值。为实现这样的目标，HCA采用了如下的成长策略：

　　HCA认为，医院收入取决于住院率、医师要求为病人提供的医疗和辅助服务、门诊数量以及针对上述服务的收费。住院服务收费基于如下因素有较大不同：付费第三方类型、服务类型（如住院手术、急性期照护、精神卫生治疗）、医院的地理位置。住院率作为一核心指标，取决于很多因素，其中部分因素超出HCA控制范围。

　　HCA收入来源包括：联邦政府Medicare项目、州政府Medicaid、管理照护计划（managed care plans）、私立保险公司、患者自费。根据公司年报，HCA 2018、2017和2016三年的收入来源如下表所示（金额单位为：百万美元）

　　从上表可以看出，私立保险公司是HCA最大付费方，占其总营收历年都是50%以上；政府背景的医疗付费同样很重要，合计占HCA总营收约40%。

　　HCA旗下所有在美国的急性期综合医院均有资格参与和开展Medicare和Medicaid项目。但，HCA指出，其在Medicare和Medicaid项目下的医疗服务收费，大比例低于其正常建立的收费标准。

　　对私立保险公司、雇主、HMO、PPO等机构客户，HCA也会在正常收费标准基础上给予优惠服务收费折扣。

　　医院利用率（hospital utilization），是经营医院重要核心指标。就此指标，HCA认为关键因素包括医院的质量和市场地位、医师和其他医护人员的数量和品质；而医院要成为市场领导者，需要考量的因素则包括服务宽度、技术水平、软硬件设施、医护品质意识和医患互动便利性。影响医院利用率的外部因素包括当地人口增长性、当地经济发展水平和管理医疗项目/健康险产品的市场渗透率。

　　HCA 2018年核心运营指标显示，全年日平均住院人数为26,663人，相比集团约4.7万床位，床位使用率约为57%。而2014-2018年的五年运营数据显示，HCA每年床位使用率界于55%-60%之间，相对稳定。平均住院日这一指标，HCA过去四年（2015-2018）也保持稳定，均为4.9天。

　　从竞争角度，HCA认为自己大部分医院都处在一个高度竞争的市场，其主要竞争对手包括：医生自己建立的医院、政府背景医院、捐献支持的非营利医院、大型教学医院等。这些竞争医院往往有HCA医院所不具备的税收等政府优惠、或设施优势。

　　❹与保险公司争取以较优条款进行合作，HCA将此条列为关系其未来经营成败高度；

　　从结果上看，HCA取得了较好的经营成果和外部市场形象。但细究过程，医院经营不易，HCA在非营利医院环伺和竞争下，将营利性医院集团运营做到如此高度，值得点赞和学习。

　　HCA的领英账户，有近25万人关注，看起来不多。但翻一翻，内容上基本都聚焦HCA的医护人员和患者，能感受到HCA对人本身的关注和尊重。以人为本，这个“人”和“本”，包括患者和医护人员，应该是医疗机构持久成功的基础。

　　HCA1995年进入英国，目前在英国聚焦伦敦和曼彻斯特两个大城市，建立了30多家包括医院、门诊在内的各类型医疗机构，其中医院为6家、床位数837张。HCA在英国其实只是一个较小的存在。

　　HCA创始人Frist家族关注中国医疗事业，成立了中国医疗有限公司（Chinaco Healthcare Corporation Limited），以此作为投资中国医疗产业平台。严格来说，中国医疗有限公司并非HCA下属公司，而是Frist家族另外成立的平行平台。

　　中国医疗有限公司目前在中国只有一个落地项目。综合医院网站和其他资料，中国医疗有限公司（70%）与慈溪市卫生发展投资有限公司（30%）在原慈溪市第二人民医院的基础上，共同出资10余亿元在慈溪市合作成立“慈林医院”。慈林医院占地面积180余亩，一期建筑面积8万余平米，设置床位1000张，于2014年开业。这是迄今为止规模最大的中美合资综合性医院。

　　❶最佳创业年龄：创业这个词在中国，前几年有些热，有些轻飘。这两年经过经济下行洗礼，也许渐趋理性，但是否创业、何时创业，应该还是许多人严肃思考的问题。

　　科技创新领域的成功创业案例，给人直观感觉是年轻人适合创业。但根据美国国家经济研究局的权威调查，发现美国人创业的平均年龄及较为成功的创业者的平均创业年龄，均为40多岁。这一点也和HCA案例揭示的类似：三位创始人中，两位60岁上下，一位30岁，平均年龄约50岁。医疗产业，相对其他产业应该更复杂一些，传统医疗产业方向上的创业者，创业前的积累和准备，应需要更多。创业，是一件费心力、体力、财力和物力的事情，何时最佳启动，有外部考量因素，也在于创业者的综合评判。

　　❷营利性与公益性：医疗有公益性，但不影响医疗产业同时兼顾公益性。君子爱财、取之有道；在可持续发展的前提下，才有持久公益的可能。有太多事业和产业，打着公益之名、行欺诈之实。HCA是营利性医院集团的杰出代表，虽发展过程中有些波折，但瑕不掩瑜，不妨碍HCA成为受人尊敬的医疗机构。一切在阳光下，通过比非营利性医院更努力提高医疗品质、控制成本和战略调适，实现患者、医护人员、管理层、投资人、政府及合作方等多方共赢，营利性医院同样可以是阳光和美好的事业。

　　❸转诊体系：单个医疗机构的生态体系并不简单，整个社会的医疗保障体系更显复杂。没有哪个医疗机构可以包治百病，从整个社会分工角度，医疗机构各有专长，医疗机构间层级分诊和转诊，是相对有效的社会分工体系。但大医疗体系复杂的背景下，建立有效而相对公正的转诊体系，并不容易。在中国如此，在美国其实也如此。从HCA早期经营过程中暴露出来的问题看，HCA需要通过各种手段建立自己的转诊体系，进行自己的病源体系建设。这是相对成熟医疗体系里，每个新建医疗机构必需思考和推进解决的问题。医疗机构的投资者和管理者，不能只看内部，同时要有整体和全局眼光，围绕医院做好生态体系建设，特别是外部合作医生、医院、支付方、政府等。不谋全局者，不足谋一隅。

　　❹中国医院集团：HCA是全美乃至全世界最好的营利性医院集团，也应是中国医院集团学习和对标的企业。中美国情不同，HCA外部生长环境和内部有效做法，并不能简单借鉴和照搬到中国来。但无疑，企业经营和医院管理，有共通性，HCA有太多值得中国医院集团学习之处，包括资本运作、内部管理、医师关系及政府与机构合作等方面。中国医院集团在成长的路上，目前已有千亿市值医院上市公司，有已然跨国经营的医疗企业，也有企业床位已达2万张规模。但中国医院集团整体历史还短，与HCA相比，还有很长的路需要走；同时，亦有更多的市场空间可以开拓。中国的医院集团，应该算刚开场或小半场，未来值得期待。

　　最后，需要指出的是，美国虽然是世界上医疗商业化最高的国度，但营利性医疗机构只约占其所有医疗机构的15%。HCA作为美国营利性医疗机构的杰出代表，虽通过剖析可以达到窥斑见豹的效果，应该并不具有美国医疗服务产业的普遍代表意义。对美国医疗产业的整体了解和观察，还需要更宏大的视角和深度。